Tudástár: Controlling

→   2014. nov. 23


Tudástár: Controlling

A controlling értelmezése

A controlling napjaink „divatos” fogalma. Sok mindenre használják, és még többre szeretnék felhasználni. Sokszor tulajdonítanak neki olyan „varázs erőt”, amely képes minden probléma hatékony megoldására. A controllingnak ilyen varázsereje azonban nincs, aki ezt várja tőle mélységesen csalódni fog.

Mi is tehát a controlling ?

Számos definíció közül választhatunk:

  • A controlling nem más mint a tervezést, ellenőrzést és információellátást koordináló vezetési alrendszer.
  • A controlling nem más mint áttekintő, értékelő, koordináló és integráló tevékenység, a vezetési (tulajdonosi) funkció gyakorlásának eszköze.
  • A controlling nem más mint a tervezés és a számvitel vezetési szempontból történő összekapcsolása.
  • A controlling nem más mint költség és eredmény (nyereség) menedzsment. (Teljesítmény és ráfordítás menedzsment)

A definíciók közös vonása az, hogy a controlling mindenképpen a vezetés alrendszere, koordinációs és integrációs feladatai pedig elsősorban a költség és eredmény menedzsmentre (teljesítmények és ráfordítások nyomon követésére), azaz a hatékony rendszerműködés biztosítására irányulnak.

Mi nem a controlling ?

A controlling nem ellenőrzés!

A controllingnak természetesen vannak sajátos – ún. controlling szemléletű – ellenőrzési funkciói, de hagyományos (belső) ellenőrzési feladatokkal felruházni nem szabad. Magyarországon kezdetben minden ötödik, controlling létrehozására irányuló próbálkozás azért bukott meg, mert figyelmen kívül hagyta ezt az alapvető követelményt, túlzottan kihangsúlyozta a controlling ellenőrzési funkcióját.

Kétségtelen, hogy a controlling szó – első hallásra – az ellenőrzés szóra asszociálja használóját. (kontrollálni = ellenőrizni). Az igazság azonban az, hogy a szemantikai gondokkal küzdő magyar szakmai gyakorlat (minden próbálkozása ellenére) a controllingra nem találta meg a legjobb magyar kifejezést.

Angol értelmezésben ugyanis:

to control = irányítani, szabályozni

Ez több is, más is és természetesen tartalmazhat ellenőrzési funkciókat is.

Érdekességként említhetjük meg, hogy az angol nyelvterületen is találkozhatunk a miénktől eltérő értelmezéssel. Ott ugyanis pl. a „production control” termelésirányítást, a „quality control” minőségszabályozást, a „human control” emberi erőforrások irányítását… jelenti. Bizonyára ebből adódik, hogy a controlling tevékenységek általános megjelölésére leginkább a „Management Control System” elnevezést használják.

A controlling és a menedzsment kapcsolata

A controlling és a menedzsment kapcsolata rendkívül fontos, a hatékony együttműködés szempontjából meghatározó jelentőségű. A controller mindenkor a vezetés segítőtársa. Lehetővé teszi számára, hogy célra orientáltan, a környezeti változások figyelembevételével irányítsa a vállalatot. Ugyanakkor világosan kell látnia azt a képzeletbeli határvonalat, amelyet átlépve kompetenciáját elveszti és illetéktelen beavatkozás áldozatává válik.

A controlling és a menedzsment kapcsolatát az alábbi példákkal illusztrálhatjuk:

A kapcsolat legyen olyan mint:

  • Rally versenyzésben a vezető és a „Mitfahrer” kapcsolata. A Mitfahrer „kottát” mond a vezetőnek , amelyben jelzi az útvonal jellemző tulajdonságait, különös tekintettel annak veszélyforrásaira. A menedzsment és a controlling helyes kapcsolata ilyen. A controlling csak jelez, de a beavatkozás már a vezető dolga.
  • A hajózásban a kapitány és a révkalauz kapcsolata A révkalauz irányítja be a hajót a kikötőbe, mert ő ismeri annak minden veszélyforrását. A kormányzás már a kapitány dolga, a hajókormány a kapitány kezében van.

Mindkét példából kitűnik a kapcsolat lényege: a controlling nem lát el vezetési, irányítási feladatokat, csak jelzi a bajokat, jelzi az okokat, de azok kiküszöbölése, a döntés és a beavatkozás már a menedzsment feladata.

Ez a szerepkör egyébként teljes összhangban van mind a tulajdonos, mind a menedzsment érdekével. A tulajdonost két dolog érdekli. Érdekli egyrészt a profit, másrészt az, hogy a menedzsment ennek milyen mértékben tud eleget tenni. Ebben a helyzetben a menedzsment rosszul érzi magát, ha nincs, vagy alig van tudomása a költségek, ill. az eredmény alakulásáról. Itt kapcsolódik mindkét szereplőhöz a controlling úgyis mint költség és eredmény (nyereség) menedzsment, de úgyis mint a tulajdonosi funkciók gyakorlásának eszköze.

Összegezve az eddigieket megállapítható, hogy a controlling

  • szervezeti kapcsolatait a funkcionális nyitottság,
  • probléma megoldási módját az interdiszciplináris közelítésmód,
  • tevékenységi körét pedig az integráció és koordináció jellemzi.

Elsődlegesen mire irányul ez az integráció és koordináció ?:

„A tervezés és a számvitel vezetési szempontból történő összehangolására”

(Lásd: alapdefiníció)

A két funkcionális alaptevékenység (controllingban: a jövő és a múlt) értelemszerűen tovább bővíthető. Alapigazság, hogy a tervezés ellenőrzés nélkül értelmetlen, az integráció és koordináció informatika nélkül reménytelen.

Így alakul ki a vállalati controlling működésének négy alapvető pillére:

  • tervezés,
  • számvitel,
  • ellenőrzés,
  • informatika,

úgyis mint a controlling tevékenységek végzésének általános (de természetesen nem kizárólagos) funkcionális területe.

A controlling kapcsolatai

A tervezés és a controlling kapcsolata

A tervezés és a controlling kapcsolata az alábbiakkal jellemezhető:

Stratégiai tervezés – Stratégiai controlling

Operatív tervezés – Operatív controlling

A párosítás a gyakorlatban kétféle módon jelentkezhet. Egyrészt úgy, hogy a stratégiai és operatív controlling mind tevékenységi körében, mind pedig szervezeti felépítésében elválik egymástól oly módon , hogy a stratégiai tervekkel kapcsolatos feladatokat a stratégiai controlling, az operatív tervekkel kapcsolatos feladatokat pedig az operatív controlling látja el. (Erre számos, főleg nagyvállalati példa van). Másrészt jelentkezhet úgy is, hogy valójában egyetlen folyamat két egymásra épülő szakaszának, egyetlen szervezeti egységben történő végzéséről van szó. (Erre is van számos példa.)

Bárhogy is történjék, információáramlási és információ feldolgozási szempontból a két szakasz egységes egészet alkot, hiszen csak így biztosítható, hogy a stratégiai célok az operatív tervekben nyerjenek konkrét megvalósítást

A számvitel és a controlling kapcsolata

A nemzetközi, de a (Számviteli Törvénnyel) a hazai gyakorlatban is megkülönböztetünk:

  • pénzügyi számvitelt (Financial Accounting)
  • vezetésorientált számvitelt(Management Accounting)

Amíg a pénzügyi számvitelt törvény szabályozza, a vezetésorientált számvitelt a vezetés igénye alakítja. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a controlling mint vezetési alrendszer a pénzügyi számviteltől bizonyos mértékig függetlenítette magát, de a pénzügyi számvitel által szolgáltatott információkat a controlling fontos építőköveiként kezeli.

Miért szükséges ezt kihangsúlyozni:

Ismeretes, hogy a pénzügyi számvitel meghatározott fix periódusok (éves, negyedéves, havi…) tagozódásban szolgáltatja a gazdálkodás tényszámait. Ezek a számok a controlling eltéréselemzésének (terv-tény összehasonlítás) nélkülözhetetlen információi.

Vezetésorientált információként való felhasználásukat azonban két ok is korlátozza:

  • Tényszámok, azaz múltbéli adatok.
  • Időperiódusonként szakaszolja a folyamatok eredményét, azaz nem képes arra, hogy láncszerűen rögzítse a tevékenységeket, különösen akkor, ha azok több könyvviteli periódusra is kiterjednek.

Ezzel szemben viszont, az az alapvető controlling funkció áll, amely a teljes üzleti tevékenység nyomon követését igényli. Természetesen ehhez információk szükségesek, méghozzá a folyamatok időbeli lefolyását nyomon követő ún. dinamikus információk.

A controlling feladata ebben tehát az, hogy a számvitelileg széttagolt folyamatot egységes egészként kezelje és az ehhez szükséges információkat a vezetés számára továbbítsa.

A szervezetek és a controlling kapcsolata

A controlling munka szervezeti kapcsolata kettős vetületben jelentkezik:

  • Az egyik vetületben meg kell különböztetni az ún. fogadó szervezeti kapcsolatokat, amely alatt a controlling tevékenységek (funkciók) működési környezetét illetve ezen környezet szervezeti formáját értjük (controlling-barát szervezetek).
  • A másik vetület az ún. működő szervezetet, azaz magát a kiépített controlling szervezetet (felépítését, kapcsolódásait) tartalmazza.

A controlling általános feladatai

Az előző fejezet kapcsolati problémáinak figyelembevételével kijelölhető az a mozgástér amelyben a controlling feladatai részletesebben is meghatározhatók:

Controlling feladatok a tervezés területén

Stratégiai tervezés területén

  • gondolatébresztés,
  • orientálás (motiválás),
  • koordinálás,
  • nyomon követés,
  • értékelés,
  • javaslattétel.

Operatív tervezés területén

  • irányadás,
  • feltétel ellenőrzés,
  • koordinálás,
  • nyomon követés,
  • értékelés, eltéréselemzés,
  • javaslattétel.

A felsoroltakból kitűnik, hogy a controlling koncepció helyes értelmezése a tervezéssel szemben nem a tevőleges tervezési feladatok átvételét, hanem sokkal inkább a tervek kialakítását befolyásoló, orientáló, koordináló, nyomon követő közreműködését jelenti.

Controlling feladatok a számvitel területén

Alapvető feladat: a vezetésorientált számviteli rendszer kialakítása (Management Accounting)

Koncepcionálisan ez azt jelenti, hogy a számviteli feladatok középpontjában azokat az alapvető információkat kell állítani amelyek a

controlling = költség és eredmény (nyereség) menedzsment, illetve

controlling = költség és teljesítmény menedzsment

értelmezését és szemléletét biztosítják.

Mit jelent ez ?

Azt jelenti, hogy a számvitel fontossága ne csak az időszaki elszámolások pontosságában, hanem a döntési folyamatok bonyolításában is mutatkozzon meg.

Azt jelenti, hogy alapvető célnak a vezetői igények maximális kielégítését kell tekinteni, mind jövő orientáltság, mind pedig döntésorientáltság vonatkozásában.

A controlling funkciók szempontjából a számvitel akkor felel meg leginkább a menedzsment igényének, ha elsősorban a felsorolt célokat szolgálja. Ez fejezi ki legjobban a Management Accounting controllinghoz fűződő kapcsolatát.

Mit jelent ez a mindennapi gyakorlatban:

  • mindenekelőtt valósághű információk rendelkezésre állását. A költségek valósághűen fejezzék ki a ráfordításokat, ha úgy tetszik valósághűen tükrözzék a teljesítményeket, szigorú képletek helyett valósághű modelleket.
  • dinamikus jellegű információkat a döntések meghozatalához,
  • végül a költségek reagálás szerinti csoportosítását, korszerű költségstruktúra kialakítását.

Controlling feladatok az informatika területén

Informatika területén a controlling tevékenységet támogató információrendszer egyik alapvető feladata az innovatív vállalati magatartás biztosítása.

Mikor tekinthető a vállalati magatartás innovatívnak? Akkor, ha képes alkalmazkodni a környezet változásaihoz. Ezt a környezeti változást kell az informatikának a controlling számára közvetítenie.

A környezettől függő innovatív magatartás ugyanis nagymértékben determinálja a controlling vállalati szerepkörét, és munkavégzésének jellegét:

  • Stabil környezetben, ahol a tevékenységek ismétlődése rutinjellegű feladat megoldást igényel, a controlling szerepköre is ennek megfelelően regisztrátori jellegű.
  • Változó környezetben,az erőteljesebb innovatív magatartás a controllingtól navigátori szerepkört igényel.
  • Végül dinamikusan változó környezetben a controlling legyen kezdeményező, azaz indikáló tulajdonságokkal felruházva. Ilyen körülmények között legyen a vállalati munka motorja!

Az informatika területén controlling jellegű feladatokat jelent még:

  • a vezetési funkciók gyakorlásának informatikai támogatása,
  • a vezetés információs igényének kielégítése (VIR),
  • döntés előkészítés, döntést támogató információrendszer létrehozása,
  • az integráció és koordináció információrendszeri feltételeinek megteremtése…

Controlling feladatok az ellenőrzés területén

Cél: Speciális controlling szemléletű terv- tény-összehasonlításra épülő ellenőrzési rendszer kialakítása az alábbi jellemzők érvényesítésén keresztül:

  • az ellenőrzés-segítő (és nem szankcionáló) jellegének kidomborítása,
  • az ismeretanyag interdiszciplináris jellegű felhasználása,
  • a csoportmunka teljesítmény többletének kihangsúlyozása,
  • az alkotó potenciál kialakulását gátló tényezők feltárása,
  • az időtényező hatásának figyelembe vétele

Controlling és a belső ellenőrzés kapcsolata

Amikor a controlling vállalkozásoknál, szervezeteknél betöltött szerepe szóba kerül gyakran felvetődik az a kérdés, hogy a controlling helyettesítheti-e a belső ellenőrzést, illetve amennyiben színvonalas belső ellenőrzés folyik szükség van-e a controlling rendszer kiépítésére. A kérdés felvetése nem véletlen, hiszen a controlling és a belső ellenőrzés között sok rokon vonás van. A sok rokon vonás ellenére is megállapítható azonban, hogy nem lehet a két rendszer közé egyenlőségjelet tenni, a két rendszer nem helyettesítheti egymást.

Tekintsük át, hogy milyen közös vonás van a controlling és a belső ellenőrzés között, illetve melyek azok az eltérő jellemzők, amelyek indokolják, hogy a két rendszer egymás mellett, egymást kiegészítve működjön!

  • A controlling is és a belső ellenőrzés is a vállalatirányítás egy-egy alrendszere, mindkettő feladata a vezetés segítése, támogatása a vállalkozási célok elérése érdekében.

Az ellenőrzés szakirodalma szerint az ellenőrzés – és így a belső ellenőrzés is – összehasonlító, tényfeltáró, javaslattevő tevékenység. Az ellenőrzés során valamilyen magatartást, tényt vetnek egybe külső-belső előírásokkal, szabályokkal, meghatározott követelményekkel. Az egybevetés párosul egy értékeléssel, bírálattal, mely alapján felhívják a figyelmet azokra a területekre, amelyek vezetői beavatkozást igényelnek annak érdekében, hogy a vizsgált magatartás, tényállapot megfeleljen a követelményeknek. A controllingban tulajdonképpen ugyanezek a feladatok vannak jelen, azzal a különbséggel, hogy a tényállapotot nem előírásokkal, szabályokkal vetik egybe, hanem a tervezettel. Emellett bár használnak a két feladat során egyforma módszereket is mind belső ellenőrzésnek, mind a controllingnak van – az összehasonlítás során alkalmazott – speciális módszertana.

  • Bár a végső cél mindkét tevékenységnél ugyanaz (a vállalkozási célok elérése) eltérő a controlling és a belső ellenőrzés alapvető közelítésmódja. A controlling elsősorban jövőorientált, a középpontban a jövőbeni sikeresség, eredményesség áll és kevésbé irányul az előírások, szabályok betartására, ami a belső ellenőrzést jellemzi.
  • A controlling figyelmének a középpontjában – közelítésmódja alapján- elsősorban a jövőbeni eredményesség, sikeresség szempontjából lényeges adatok, információk állnak. A belső ellenőrzés az eredményességet alapvetően befolyásoló tényezőkön túl vizsgálja a feldolgozott információk megbízhatóságát és törekszik a vizsgált folyamat, terület lehetőségekhez képest teljes körű, minden információra kiterjedő vizsgálatára.
  • A controllingban rendszeresen, folyamatosan (tervezési időhorizontoknak megfelelő időközönként) sor kerül a gazdálkodás ugyanazon területein a terv-tény összehasonlításra, eltérésvizsgálatra. Amellett, hogy a belső ellenőrzésnek is van olyan eleme – a folyamatba épített ellenőrzés -, amely rendszeresen ismétlődő ellenőrzéseket végez, a belső ellenőrzés jellemzően változó témákra terjed ki, pl. a függetlenített belső ellenőrzés munkaterv alapján vizsgál témákat, illetve akciószerűen kerül bevetésre.
  • A függetlenített belső ellenőrzés feladatai közé tartozik a controlling felügyelete, ellenőrzése is.
  • A két tevékenység során nyert információkat kölcsönösen hasznosítják. A controllingban végzett eltérésvizsgálatok alapján fény derülhet olyan jelenségekre, folyamatokra, amelyek indokolják azt, hogy az adott területen a controlling eszközök alkalmazásán túl az ellenőrzés speciális eszközeit is alkalmazzák. Emellett a belső ellenőrzés is felhívhatja a figyelmet a gazdálkodás olyan területeire, amelyeken szükséges lehet a rendszeres eltérésvizsgálat, a vezetés folyamatos informálása a controlling beszámoló-rendszer keretében.
  • A hasonlóságok és eltérések felvázolása után megjegyezhető, hogy mind a controlling, mind a belső ellenőrzés a modern vállalatvezetés nélkülözhetetlen eleme. A vállalatirányításnak ez a két önálló alrendszere egymást kiegészíti, egymással kölcsönhatásban van. Jó együttműködésük hozzájárul a vezetés döntési hatékonyságának emelkedéséhez, a vállalkozási célok eléréséhez.

Controlling feladatok a szervezetek kialakításának területén

Feladatok a „fogadó” szervezet kialakításában

  • Megteremteni a controlling funkciók érvényesülésének szervezeti (környezeti) feltételeit (hatáskör, felelősség, irányíthatóság, stb…) (Ezek a feltételek leginkább az ún. felelősségközpontú szervezetekben valósíthatók meg.)
  • Biztosítani a controlling szervezet és a „fogadó” szervezet együttműködésének harmóniáját.

Feladatok a „controlling szervezet” kialakításában

Biztosítani:

  • a controlling feladatok egyértelmű, konkrét kijelölését, és elhatárolását,
  • a controlling (controller) munkamódszerének és kompetenciájának meghatározását,
  • a controlling szervezet racionális kialakítását,
  • a controlling szervezet zavartalan működését. (illeszkedését és elfogadását)

Felelősségközpontú szervezetek kialakítása (Responsibility centerek)

A felelősségközpontú szervezetek olyan „controlling-barát” szervezetek, amelyben a felelősségi struktúrát a felelősség központok rendszere adja. Ezek olyan szervezetek, amelyekben a controlling „jól érzi magát”, a controlling funkciók maradéktalanul érvényesülnek, a jelzett feladatok megvalósulnak.

A felelősségközpontú szervezeteknek több típusa van. Ezeket a típusokat az eredményre ható legfontosabb tényezők határozzák meg:

  • költségek,
  • árak,
  • volumenek,
  • összetételek,
  • beruházások,
  • stb.…

Controlling szempontjából a felelősségközpontú szervezetek kialakításának két alapkövetelménye van:

  • Szervezeti egységenként tegye lehetővé a tervezett és tényleges adatok koordinált és intézményes mérését, ill. összehasonlítását.
  • Olyan mértékben legyen decentralizált, hogy lehetőség legyen az input és/vagy output adatok elkülönült mérésére és értékelésére.

Felelősségközpontú szervezetek típusai

Felelőség központ

1. Költségközpont (costcenter) Csak az input paraméterek mérésére (értékben) van lehetőség
2. Árbevétel központ Csak az output paraméterek mérésére (értékben) van lehetőség
3. Nyereségközpont (profitcenter) Mindkét paraméter együttes mérésére (értékben) van lehetőség
4. Beruházás központ Ráfordítások és hozamok mé-résére (értékben) van lehetőség

Bármelyik típus kialakítására is kerüljön sor, lényeg az, hogy a szervezet minden egysége egy felelősségközponthoz tartozzék, ezáltal teljes körű ellenőrzés és egyértelmű mérhetőség biztosított legyen.

A magyar gyakorlatban a legelterjedtebb felelősségközpontú szervezet a nyereségközpont. (Profitcenter) A nyereségközpontként való működés szervezeti keretét az ún. divizionális szervezeti forma adja.

A tervezési munka korszerűsítéséről

Mottó:
„Amelyik vállalat nem tervezi meg jövőjét, annak nem is lesz jövője”. (H. Ansoff)

A tervezés korszerűsítése kapcsán előre kell bocsátani egy lényeges dolgot. Valójában egy beidegződést kell feloldani!

Ismeretes, hogy Magyarországon hosszú ideig tervutasításos rendszer volt. Ez a tény a tervkészítésben kétségtelenül nagy rutin elérését tette lehetővé, csakhogy óriási a különbség a múlt gyakorlata és a jelen controlling igénye között. A tervutasításos rendszerben ugyanis a terv irányító szervek közreműködésével az irányító szervek részére készült!

Ma a tervek természetesen másképpen és főként más céllal készülnek. Kizárólag a vállalat részére, a menedzsment számára, a vállalat eredményes működésének biztosítása céljából. Ennek megfelelően megváltoztak a tervekkel szembeni – controlling által támasztott – igények:

  • Ma az tekinthető jó tervnek, amely előfeltételekkel teljesíthető, de túl nem teljesíthető. (A controlling nem tud mit kezdeni a túlteljesítéssel).
  • Az tekinthető jó tervnek amely nem alultervezett. A controlling az alulteljesítést hasonlóan ítéli meg mint a túlteljesítést. Aki tudatosan alultervez, az nem használja ki a rendelkezésére álló erőforrásokat, tehát kárt okoz a vállalatnak!
  • Végül az tekinthető jó tervnek, amely ellenőrizhető, illetve ellenőrzése megoldott. (Tervezés ellenőrzés nélkül értelmetlen)

Ha felkeltettük érdeklődését vegye fel velünk a kapcsolatot.

Pin It on Pinterest